SONY的故事(81)_學達書庫

八一

　　波木和我花了兩年的功夫，終於在1968年關閉了山隆的工廠，並在英國開辦了我們的銷售公司。與甩掉法國代理的經歷不一樣，我們以紳士的方式與德本漢公司結束了合作關係。他們為我們提供了所有的幫助，我們還從他們公司要了五名職員進入我們的新公司，他們並沒有向我們索取終結費或者「友情」費。我們和波木以及其他的七個人一起，從威格摩的一個小辦公室起步，後來在肯特、伯明翰、布利斯多、曼徹斯特，最後甚至在蘇格蘭的格拉斯哥都建起了地區銷售處。1970年我們在希斯羅機場附近的斯羅夫有了一個分銷中心和服務中心。從那以後，我們就從威格摩搬到漢斯羅去了，漢斯羅也是一個離希斯羅機場很近的小鎮。

　　剛開始時學會與英國人一起工作也是一個大問題。波木任命一個銷售員擔任肯特的地區經理，但是這個銷售員禮貌地拒絕了這個任命，因為他不忍心離開他在色雷的一個玫瑰園。波木剛開始時不能理解，在日本公司裡從來沒有聽說拒絕這種任命的事。後來他應邀參觀了那個銷售員美麗的玫瑰園，在繞著玫瑰花圃轉了一圈之後，波木說：「現在我懂了。」

　　在貿易磨擦開始之前的時代波木就提議在英國開辦一家製造廠。我們在英國的生意不斷擴大，1971年時我們計劃可能佔有百分之七或八的市場份額。與別的日本進口商加在一起，到1975或者1976年，我們就可以達到百分之十，這將會引起英國國內製造廠商和政治家的麻煩。我們對波木開了綠燈，讓他調查有可能的廠址，對在英國辦製造廠提出建議。他查看了不少的地方，蘇格蘭、北方邊境地區，紐卡蘇地區、東昂格利亞地區和威爾士，他與很多當地官員討論了廠址、徵稅以及他們為建廠提供的各種優惠條件，例如徵稅假日、產權售後再租借的方法，甚至工資增補等等。

　　我沒有告訴波木，威爾士王子曾催促我在決定去英國辦廠時到威爾士看一下，所以當波木向我推薦威爾士時我和其他人一樣感到驚訝。很明顯，那裡是最好的廠址。它離很多大市場都很近，例如倫敦、伯明翰、曼徹斯特和布利斯多等。我們還知道有一條公路正在計劃之中，從南安普敦港口到那裡的公路和鐵路運輸條件都很好。我們從政府那裡也得到了很好的合同利益。波木提出他的推薦方案之後，我們接受了，我還將王子的事告訴他。後來我們實際上於1974年六月在布裡津德開始生產，但是我們直到十二月才舉行了正式的開工典禮，因為只到那時王子才有時間出席儀式。

　　我們當然也擔心英國的罷工，以及例如短期罷工給我們的生產可能造成的影響。我們不顧短期罷工和減速運動，每天早晨用我們自己的汽車接員工來廠上班，保證他們的工作。我們在工廠裡取消了一切等級制度，就像在日本一樣，管理和監理人員沒有特殊的餐廳，也不為他們保留停車位置。當然我們要求每個人都穿索尼的工作服，剛開始的時候遭到了服務工程師的反對，因為在英國他們傳統上是穿白大褂的。我們並沒有強求一定要穿工作服，但是不久以後每個人都為穿工作服感到自豪，也包括原來穿白大褂的人。等級制度的標誌崩潰了。

　　在美國，當我們在聖迭各北部的蘭科。伯納多工業園建廠時，甚至不用為招聘工人登廣告。當然在我們破土動工和1972年八月最終在那裡開張時我們的名字已經廣為人知了。惠普、NCR、布魯斯公司都在那裡開辦製造廠，他們向我們保證招聘員工非常容易。1971年破土動工之後，我們建起了一個臨時的辦公室，辦理申請求職事宜。作為第一個在美國開辦的日本企業，媒體對我們進行了大勢的宣傳，而這種「廣告」是不花錢的。當我們準備招聘員工時，應聘者非常踴躍。

　　我們在芝加哥登了一則廣告，招聘經理。工廠經理小寺會見了二十名應聘者，他們都具備在別的公司工作的經驗，例如RCA和Zenith公司，但是當我們考慮得越多時，我們越是感到雇用一個具有電視機方面經驗的經理並不是好辦法。我們要求在新廠裡使用與日本相同的基本方法，雖然我們知道要做一些改變，但是我們堅持，從生產線上下來的第一台電視機開始，產品的質量就必須和在日本一樣。我想，已經具有在美國公司製造和裝配電視機經驗的人可能在採用我們的系統時會遇到麻煩。為了確保我們不會與原有的習慣相互衝突，我們決定不雇用任何具有電視機和家電設備方面經驗的人。我們從其它製造業中找出我們的經理，在日本對他們進行索尼式的培訓。我們的第一批裝配線工人也是從那些沒有製造經驗的人中招聘的。

　　當然剛開始的時候我們遇到了不少的困難。我們的裝配線工人主要是以前從來沒有幹過這種工作的婦女。我們在挑選之前要一個一個地與她們談話。在正式雇用之前，每個監理和手下有希望錄用的工人可以見面。我們在核心組中僅僅雇用了三十個人，開始用從日本運來的零件裝配整機。我們知道剛開始時很難用我們的方法做事，因為對於每個工序都需要寫出書面的指令。在日本我們的基本裝配說明書從來不需要更新，因為人們長期從事各種生產線上的工作，他們學習並教會新來的人如何完成一組操作中的每個單項動作。操作技巧總在不斷地改變，但卻沒有寫進任何說明書。

　　我們也發現有時新員工跟不上節奏，可能會錯過一種操作。在日本如果某個人錯過一種操作，生產線上下一個崗位的人會注意到它，並進行改正。但是在聖迭各與新員工一起工作時，我們發現不能指望生產線上後面的人自動地注意並改正前面的錯誤或者疏忽。於是我們設計了一種系統，在這種系統中，不能完成某種操作的操作工要標明他沒有完成的操作，這不是一種懲罰，而是為了提醒後面崗位上的人完成這項工作。解決類似的問題花了三、四個月的時間。

　　我們發現，經過培訓後的美國工人像英國和法國工人一樣，是非常優秀的。但是我們在聖迭各的系統卻有一個內在的缺陷。我們制定工資標準，對最困難的工作付給更多的報酬。剛入門的裝配線操作工有一個工資等級，生產線上另外的更加困難的崗位上工資級別高一些，生產線後面的整機調試工的工資級別更高。當然，工人的工作熱情很高，他們想升到最高的工作類別中去獲得最高的工資。在日本，工人願意在生產線的各種崗位之間調動工作，他們的工資是按照廠齡、而不是按照工作的等級計算的，所以我們在日本沒有在美國遇到的那種問題。在美國，我們發現不能將維修率控制在某一個水平以下，因為基本的裝配工都是新手，他們還在學習過程中，不免有些疏漏之處。為了最大程度地減少改變工作崗位，我們調整了聖迭各的系統，使得工人可以留在相同的崗位上賺到更多的錢。有些早年的老工人至今還在那裡幹，他們成為我們在聖迭各的骨幹職員。甚至在1973年石油禁運的困難時期我們也沒有辭退一名雇員。

　　我在前面寫過，為了讓美國(還有英國)的工人達到我們的標準，必須在技術說明中提出更多的要求。我們還發現在生產線上工作的美國婦女比日本婦女具有更高的靈活性和多樣性，所以我們必須為此付出報酬，也就是要為每個工作崗位尋找合適的人選。早期的時候，我經常到聖迭各的工廠去，那裡的管理人員總是請求我給員工們講話，一般都是在吃午餐時說上大約十分鐘。我想告訴他們索尼的原則，或者臨場發揮一番。總之，我是想讓他們看到我，向他們表明公司不是沒有臉面的，讓他們感到像家庭成員一樣，其實他們的確如此。小寺和其他管理工廠的人說，因為每個人都很熟悉最高領導人，管理起來就容易多了。

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