SONY的故事(50)_學達書庫

五〇

　　我以為事情到此結束，但是我錯了。美國彩色電視機製造商和他們的工會聯合起來向國際貿易委員會遞上了一份訴狀，聲稱他們受到了日益增加的日本出口電視機的損害。吉米卡特總統不同意增加20%的關稅，但他與日本政府就三年內限制運出量達成了一項市場協議。我的公司也在這項協議的的規定範圍之內，雖然我們在美國的銷售量並沒有增加到可能影響美國國內廠家的地步。

　　他們感到這樣做還不足以把我們拖垮，於是又提出了兩個請求，要對我們的產品徵收更高的稅金。甚至在美國財政部對這個案子做出結論時說明日本生產的電子產品沒有得到政府的補助，Zenith公司還是不服判決，又告了美國政府一狀！他們反對判決時說，日本政府對出口商品償還商品稅就是一種補助。三年以後，美國最高法院撤消了Zenith公司的案子。我必須指出，所有這一切，其實還有很多類似的例子，都表明了美國公司是如何利用法律來困擾和封鎖日本貨的進口。這些公司在法律的戰場上花掉了成百上千萬的美元，但是他們卻沒有使自己在日本廠商面前更加具有競爭能力，其結果是巨大的、痛苦的失敗。從中漁利的只能是律師，不是消費者，不是美國的公司，也不是日本的廠商。所以在我的演講中，正如阿利遜院長建議的那樣，我用了「對企業的妨礙」這樣的說法，我想這個說法是恰如其分的。

　　律師惹事生非對我最大的困擾可以從前面提到的國家聯盟電氣公司(NUE)一案中充分看出，正當這個案子久拖未決的時候，我意識到它正在消耗當事各方的大量金錢，所以明智的做法應該是達成某種協議，結束這種消耗。NUE的母公司是Electrolux公司，我去拜訪了他們的董事長漢斯．沃森，並向他建議我們自己通過談判來解決爭端。但是他說他不能對這個案子作主，必須得到律師的同意才行。我並不反對找律師徵求意見，但為什麼要給他們這麼大的權力呢？在這個案子上，沃森甚至擔心，如果他與索尼公司私下了結，他的律師將會反告他一狀！

　　1978年沃森對我們的法律顧問作證時詳細地談到了我們的會面，他說：「我必須告訴他(盛田)，儘管我同意他的想法，但這個案子完全不由我做主。我告訴他，我有一筆交易，應該說我們與律師有一筆交易，由他們負責辦理反對出口額補助的案子……也就是說我不能對我的律師下命令，讓他撤消或者提出一個案子。他們必須辦案。我告訴盛田，我實在很難在這個案子裡發號施令……」

　　沒有什麼證據能夠說明他的律師控制了這樁訴訟案，其最終目的是為了得到大筆的律師費。但是我非常懷疑，也許這是事實，因為沃森曾經對我說過，他的律師是根據應急收費來代表他們公司的，依照原有的法律，在已被證實的情況下允許將損失賠償費增加到三倍，也就是三億六千萬美元。不管這件事的真像是什麼，1916年的稅收法對於不正當競爭案件允許判罰三倍的損失賠償費，再加上應急收費，這一切看來刺激了當事人與他們的律師要把私營反托拉斯官司打下去，以期分享巨額的損失賠償。可以肯定是律師出的主意，正是出於這個原因，我認為律師是在無事生非。

　　我相信應急的情況也有幾分道理。有時它使得無錢請律師的人也可以進行合法的伸訴，我知道這在美國是合法的，在日本實際上也不是非法的。但是我認為應急情況不應該適用於大公司。

　　很多美國人對於政府與工商界的敵對關係感到驕傲，好像兩者的目的天生就是對立的。在日本人們卻並不這樣看。坦率地說，不管我們是否喜歡，政府也仍然是我們的合作夥伴，儘管它在索尼公司沒有股份，也不承擔任何風險。同樣，美國政府也是美國工商界的合作夥伴。日本政府拿走我們50%的利潤，從這個意義上講，它是我們的一個主要的合作夥伴。因此政府的觀點就是想讓它的夥伴努力工作，拼命賺錢。這樣一來，做生意的人才可能保留員工就業，支付稅金，而不是讓他們去吃政府的救濟。這才是長遠的打算。儘管我們經常對政府和把持政府的官僚不滿，儘管我經常批評政府的一些方案和政策，但我知道，我們與政府之間的關係基本上還是相互支持的。

　　在美國的管理體系中，我認為他們過多地依靠外人來幫助公司做出決定，這是因為與大多數日本公司的上層領導人相比，美國的決策人在工作中沒有安全感。法律上的要求公開使管理者的行為每時每刻披露無遺，而對一個領導人的主要評價通常也是以這種短視的方法來進行。自從1929年的經濟大崩潰之後，要求定期向公眾報告的理由對於每個人而言都是顯而易見的，保護股東的目的也有一定價值。但是證券交易委員會和聯邦貿易委員會變得像警察一樣。也許這在美國是正當的，因為在那裡公司負責人因經濟犯罪而被逮捕的事層出不窮。

　　在日本，一個得到信任、身居要職的人如果犯了罪，那是莫大的恥辱。因為我們的社交圈子是封閉的，所以這樣的人也不能像在美國和歐洲那樣，從一個公司跳到另一個公司不斷地為非作歹。如果在公司內部的某個地方發生了重大的失誤和違法行為，或者欺騙了用戶，通常是總裁引咎辭職，而很少由直接當事人為公司的錯誤承擔責任。

　　例如，1985年日本航空公司的一架波音747客機被撞，造成520人死亡，這是歷史上最慘的單機事故，該公司的總裁辭職。在那次事故的前幾年，他還親自去看望過一起較輕事故的倖存者和死難者的家屬。東京有一家有名的百貨商店，它的領導人脾氣專橫，性情火爆，但是卻因出售波斯古董的贗品，造成轟動一時的醜聞，使得這家老字號的名聲受到損失。他不願意引咎辭職，於是公司董事會一反常規，投票決定將他趕下臺來。因為日本公司的管理班子是長遠的、集體的班子，所以任何高層領導人的離去都不可能改變公司的長遠目標和對待雇員以及供貨商的一貫態度。在這種情況下，醜聞極大地損害了公司的形象，使得董事會感到不僅要開除公司的總裁，還要改變他在公司裡搞的一套管理辦法。其實日本的董事會很少開除高層領導人。

　　美國和日本公司的差別超出了文化的範疇。如果你去問一個日本的公司負責人：「什麼是你最重要的責任？」他肯定會告訴你，他最優先考慮的是保證持續就業和改善工人的生活條件。為了達到這個目的，公司必須賺取利潤。但是賺取利潤決不會成為最優先的因素。據我所知，大多數美國企業家最優先考慮的是本年度的利潤和對投資者的回報。他們要承擔這個責任，因為投資者要求如此。要想保住這份差事，他們就必須使投資者滿意。董事會代表投資者，如果投資者沒有得到預計的回報，他們就會開除公司的最高管理者，而他則有權像使用工具一樣來使用公司的工廠、機器和人來達到這個目的。這種做法是有害的。

　　幾年前我在中西部參觀過一家美國的電視機廠，我對那裡的經理發表觀感說，為了改進公司的生產力他確實需要購買一些更加先進的設備。他告訴我，他的工資是根據公司的財政狀況而定的，在長遠投資方面他不會採取任何行動，因為考慮到若干年以後下一任經理的關係，這樣做可能減少他的工資。這樣的回答使我大吃一驚。在我們的合資交易中我也注意到類似的差異。在日本，我們希望按固定的百分比迅速地折舊，與業務的發展保持同步。但是美國的合營夥伴卻總是想按固定的價值延長折舊期。

　　戰後的勞動法改革和摧毀家族控制的集團公司這兩個措施對日本的重建做出了重大的貢獻。我們還發明出一種工會體系，在這個體系中公司家庭變成了勞動單位，而不是最後在美國發展起來的那種非人化的、各行業通行的工會。當然日本公司的工會也屬工會協會，工會協會制定目標，通常還力圖協調各成員工會之間的想法與要求。然而日本的勞資關係良好主要還是因為管理者不把工人當作工具使用，而且盡力瞭解他們所關心的事情。當然有些公司在這方面比其它公司做得更好。

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