SONY的故事(48)_學達書庫

四八

　　我們有理由為Betamax錄像機感到驕傲。在日語中發音為「beta」的詞表示書法和繪畫中一個豐滿的筆劃，不含飛白。木原借此表達完全利用磁帶而不留一點保護空間的意思。Beta一詞的發音很像希臘字母β，具有科學的內涵，所以我們從它得出了Betamax這個商標名。

　　一個實業公司的管理者必須不斷地向工程師提出目標；管理者最重要的工作也許就是與工程師們打交道。如果目標錯了，研究和設計費就會白白浪費掉，所以管理者的正確決策是首要的因素。在我看來，生意人應該懂得自己的行業。如果1946年時那個會計在我們的小公司裡當家，我們的公司就只能幹一些替大公司生產零件的雜活了。同樣，一個純科學家也不適合做掌舵人。

　　已故的彼特．哥德馬克是一個很富有創造力的人，一個傑出的工程師。他創造出慢速錄製，最後成為CBS實驗室的負責人。他想出一種用攝影的黑白膠捲和電子束印刷來錄像的方法。他向CBS的董事們演示了自己的想法，他們表現出很大的熱情。當然，董事們，包括董事長比爾．巴雷，都不懂技術。他們是工程技術的外行，所以他們無法判斷這個發明。哥德馬克在發明方面有良好的記錄，也非常善於推銷自己的想法，也許沒有人提出正確的疑問。無論如何，董事會決定對這種系統投入大量的資金。哥德馬克來找我推銷他的想法，希望我們也能採用同樣的系統，但是我們當時已經深入到另一種簡單得多的磁性錄像系統中去了。

　　「彼特，我們是錄像技術的專家，」我對他說。「我們對磁性錄像已經研究了很長時間，這種方式工作得很好。我們認為不能照你們的辦法搞。」他失望了，但我還是勸告他，我覺得感光化學的方法太複雜了；容易出錯的因素太多。CBS堅持搞他們的系統，並把它稱作EVR，他們投入了大量的資金，最後終於還是放棄了。雖然這不失為一種創造，但它在商業上並不可行。

　　另外還有一個例子，RCA進入視盤行業時搞的是一種機械電容系統，但是後來他們損失了幾百萬美元，因為那種系統是一個徹底的失敗。無論是設計、技術、商務或者促銷搞得不好，失敗總是管理上的失敗。不能從技術角度來判斷產品是否可行，對於一個經理而言是一個很大的弱點。有一種觀點認為專業的經理可以從一個行業轉到另一個行業，而我一直認為這種觀點很危險。即使只搞一種行業，並且瞭解這個行業，還是不能保證洞察一切而避免犯錯誤，但是這樣起碼可以獲得優勢。

　　德克薩斯儀器公司(TI)很有遠見，在我們努力開發射頻晶體管的同時，他們也在搞同樣的產品。(他們也從西部電氣公司得到了那項技術的許可證)TI成了主要供貨商，向IBM 和其它很多工業公司以及與美國國防有關的承包工程提供晶體管。他們後來發明了集成電路，這是半導體技術領域的偉大發明。TI還支持雷根西公司在我們之前的幾個月將第一個晶體管收音機推向市場。但是TI沒有繼續發展，去佔領他們可能得到的巨大消費市場。如前所述，雷根西的收音機在市場上只存在了一個很短的時間。如果他們當時不退出市場，我們就必須與他們激烈地競爭，但是TI明顯地認為生產小收音機沒有前途，而我們的觀點卻正好相反，我們之間沒有發生競爭。

　　儘管有一個好的想法，一個精良的發明，但是仍然有可能抓不到機會，所以產品計劃，也就是決定怎樣在給定的產品中應用技術，需要創造性。一旦有了一個好的產品，很重要的一點就是運用創造性將它推向市場。只有具備三個方面的創造性，即技術、產品計劃和市場方面的創造性，公眾才能得到新技術的利益。如果沒有一個能夠長期共同工作的組織，就很難看到新項目的成果。

　　有人說，經營者的創造性在日本已經不復存在，因為這個國家已經有了眾多的巨型公司。但是現在可以利用的投資資本比以往任何時候都多，所以我們將看到新的、小型的、具有創意的公司的成果。我們甚至在自己的大公司裡也用我們的管理方法來促進企業家的地位。我們有一個分組體系，在這個體系中，每一個專業組，例如電視、錄像、磁性器件和音響等，都有自己的管理方法，並對自己的行為擔負全部責任。每個專業組的負責人在其管理範圍內擔負責任。所以當他自己或者他的下屬人員提出一個好點子、新發明、新方法或者新工藝時，他有權將其呈報給最高管理者。如果管理人員懂技術，認為大有可為，那麼我們就會讓他去執行。萬一我們不同意，通常也會給出幾種選擇，而不是簡單的棄之於不顧。

　　最近索尼公司的一位年青研究人員提出了一種等離子體顯示系統，這種系統將來有可能適用於計算機和平面電視監視器上。但是這種想法看起來要到很久的將來才有可能實現，目前很難為它投入大量的時間和資金。我們拔給他一筆錢，但他還嫌太少。從那以後他就另起爐灶，自己單幹了。我們不願意讓這樣的人才離去，但是我們感到他獨立經營的願望十分強烈，那麼在他自己營造的環境中他的才能可以發揮得更好。

　　當一個想法在索尼公司體系中通過後，原提出者繼續負責向技術、設計、生產和市場部門的人員推銷他的想法，觀察它在邏輯上的結果，看看它到底只是一個內部工序的產物還是一個最終可以進入市場的新產品？在這種做法中，家族精神繼續發揚，小組的成員就會感到他們不僅僅是小組的一部分，也是企業家，他們在向整個大家庭的福利做出盈利的、創造性的貢獻。

　　第十九章

　　我曾經抱怨一位美國朋友，現在已經很難找到一件真正美國製造的東西，他回答說：「為什麼你沒有想到我們的律師呢？他們是地地道道的美國貨！」我們兩人都為這個幽默發出了笑聲，但是事實卻並不好笑。

　　律師在我的心中已經成了美國與日本工業在經營差異上的象徵，他們也是美國體系的一個弱點。在美國的很多場合，我曾經非常坦誠地談到過律師的問題，也包括在哈佛大學國立肯尼迪學院的講話。

　　美國人知道，在私人公司之間，公司與政府及其部門之間，例如證券交易委員會和公正貿易委員會，幾乎都存在著法律上的問題。美國人對此已經司空見慣，但我卻不能。這些法律上的糾紛對如何經營一個公司有著嚴重的影響，更加糟糕的是它們還會影響經營者自身如何看待他們在美國所起的作用。美國的經營者們總是注意身後是否有人要找他們打官司，他們好像認為這是很自然的事。他們必須時刻提防來自身後的攻擊，而不能向前展望未來。律師和法律意識進入到美國實業界的方方面面，與日本的管理在風格和哲學上形成了鮮明的對比，但是隨著日本工業的國際化，我們日本人也必須懂得更多的法律專業知識。我希望我們不要在這方面重蹈美國人的覆轍。雖然我已經從美國體系中學到了不少的東西，但我還是更加喜歡日本體系。我並不相信我們在日本的所有做法都是好的，因為事實並非如此，但是我相信，進一步瞭解差異可以澄清一些錯誤的觀念。

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