孫正義：挑戰世界首富的網絡鉅子(41)

四一

　　§內憂：一太郎的叛亂

　　就在SoftWing攻勢最猛烈的這一年，又出現了一個頭痛的問題困擾著軟件銀行，以日語文書處理機軟件「太郎」聞名的JustSystem公司突然宣佈重新調整由軟件銀行、日本軟件兩家大型流通公司所構成的「專買體制」準備進一步擴展銷售通路。

　　一直以來，JustSystem的「一太郎」只批發給排名分居第一和第二位的軟件銀行與日本軟件，對兩家公司而言「一太郎」正是他們最大的收益來源。換言之，軟件銀行之所以能夠在軟件流通業界持續成長，「一太郎」可以說扮演著相當重要的角色。上半年前問世的「jx －WOul太郎」，兩套軟件在1985年的出貨量共高達29000套創下文書處理機軟件與商務軟件領域空前的暢銷紀錄。1984年度，JustSystem的營業額僅2億日元，1985年度快速增加為9億日元，從1986年度起，光是「一太郎」的業績，從23億日元，逐年成長增加為365億日元和52．5億日元。

　　「一大郎」的暢銷，也為軟件銀行帶來極大的利潤，更為當時面臨經營戰略調整的商務軟件流通策略，帶來極大的貢獻。

　　就在「一太郎」與「太郎」問世的1985年，個人電腦用軟件市場產生極大的變化。隨著個人電腦性能由8位元升級至16位元。運用個人電腦處理商務的趨勢也突然加快，導致市場對商務軟件的需求大幅增加。在時機配合之下，「一太郎」的銷售數量也出現三級跳的現象。

　　自從1981年成立後，在極短時間內就登上個人電腦用軟件流通龍頭寶座的軟件銀行，必須快速找出團應這個市場演變的策略。在過去以遊戲軟件為主的軟件市場，軟件銀行一直秉持一貫的中立策略，對所有軟件廠商與軟件均一視同仁不偏愛特定的軟件廠商或軟件商品，販賣遊戲軟件，只要將它陳列在零售店的店頭，使用者便會批選自己喜歡的軟件。

　　若買的是商用軟件，那就另當別論了。大幅左右工作效率的商用軟件，由於售價較高，使用者往往會分析軟件的內容。比較同類產品後，才決定購買與否。因此，與顧客接觸的售貨員，擁有各種商品的專業知識，才能夠對使用者詳細說明商品特性，回答合作者問題。

　　問題是，各地零售店的售貨員，不可能完全瞭解各種商用軟件，但如果將商用軟件像遊戲軟件一樣陳列在店頭銷售，根本無法吸引使用者的注意。如此一來，即使具有暢銷潛力的商品，也會面臨滯銷的窘境。這點正是當時軟件銀行最感困擾的。

　　結果，軟件銀行不對商用軟件採取中立政策。他們先將軟件分類，把屬文書處理機軟件的歸為一類，屬計算軟件的歸為計算軟件類，再從同一類軟件中，挑選出軟件銀行推薦的產品，貼GS（GOLDENSOFT）標簽，強力促銷。

　　「一太郎」正好符合這個戰略的應用，於是左右JustSystem成敗的「一太郎」與「太郎」，便通過軟件銀行，以日語文書處理機軟件在市場上打響名號。

　　當時日語文書處理機軟件市場上，是由管理工學研究所的「松」居壓倒性的領先地位。那時每月銷售量只要達1000套就被稱為暢銷，但1983年12月推出的「松」，卻以12．8萬日元的高單價，創下單月銷售兩三千套的紀錄，其中軟件銀行便占一半的銷售量。對軟件銀行而言，根本不需要「一太郎」的業績幫忙，只要借著「松」便可以締造銷售佳績，因此「松」是理所當然被列為GS標簽的重點商品。換言之，與其挑選尚未有表現的「一太郎」，還不如將重點放在銷售『松」要來得實在。不過，最後軟體銀行還是為「一太郎」貼上GS標準，讓它成為推薦商品。孫正義之所以這麼做，當然有他的理由：「對我們而言，『松』是非常容易銷售的商品，但軟件廠商比較不懂交易條件與支援體制等流通方面的問題，令我感相當困擾。另一方面，文書處理機軟件也是重要的領域，我們必須快速取得一席之地。因為JustSystem表現出極大的熱情，我們也決定給予最大的支援。

　　「從產品的角度來看，『一太郎』確實在某些部分勝過『松』，更重要的是JustSystem 有放手一搏的決心。當一家公司來擁有實際績效之前，我們對該公司的評價，主要是取決於該公司經營階層對自己公司與產品的自信。由於總經理浮川和宣信心非常強烈。我們決定賭他一賭。」

　　擁有異于常人活力的浮川，在與軟件銀行開始時，曾給予軟件銀行三個月的獨家銷售。當時軟件銀行負責承辦加JustSystem的業務喜屋武博樹，後來跳槽到加JustSystem，他證實軟件銀行因為獨家銷售權而大幅提升業績：「軟件銀行以銷售遊戲軟件起家，在商用軟件領域上的競爭力相當弱，一直屬居於日本軟件之後。我們這些無計可施的業務員，決定在三個月的獨家銷售，努力推銷這套優秀的軟件。」

　　在軟件銀行提供強力支援之下，「一太郎」的銷售量立刻趕上「松」上並席捲整個日語文書處理機軟件市場。從此以後，軟件銀行與JustSystem合作密切，共享利潤與成果。

　　1989年6月，JustSystem打破這種合作關係，轉而與SoftWing等其他流通公司和大型零售店合作，企圖擴大銷售通路。而SoftWing之所以在100年度上半年的決算創下100億日元的空前紀錄，一部分要歸功於新代理銷售的「一太郎」。這對軟件銀行而言，可以說是雙重打擊。

　　那個時期，JustSystem也面臨創業以來最大的挑戰。該公司花費兩年研發、自信滿滿於4月推出的「一太郎第四版」竟然發現程序缺陷，導致信用與銷售量均大幅下滑，甚至迫使JustSystem面對「一太郎時代已經結束」的窘境。在這種情況下，銷售通路正是JustSystem 收復失地的新戰略之一。

　　JustSystem總經理浮川和宣說明他當時的心境：「發現程序錯誤之後，公司有兩個月沒有接到訂單。雖然程序發生錯誤是我們的責任，但我也同時感受到將業務委由兩家大型流通公司處理的風險太大。這兩家公司緊緊挨在我們的脖子上，只要他們突然用力掐緊我們的脖子，我們就會窒息而死。

　　「當時，公司的員工總數約有300人。我發現，在公司成長到這麼大的規模，把業務的生命線交給兩家流通公司負責，實在太過危險，因此決定擴大銷售通路。當然，這麼做一定會與軟件銀行和日本軟件產生摩擦，我也已經有心理準備。為了降低公司的經營風險，這也是沒辦法的事。」

　　對軟件銀行而言，如果SoftWing的攻勢可以視為「外患」的話，那麼JustSystem的背叛就是「內憂」。只要軟件銀行的內外因應策略稍有差錯，恐怕就會拱手讓出軟件流通的龍頭寶座。

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