杜拉拉3我在這戰鬥的一年裡(28)_李可

二十八

　　拉拉不服，反問他：「那測試出來分數很高的，見不見得就聰明呢？」

　　朱啟東不好公然反對公司用於輔助招聘的測試軟體，只得勉強同意道：「大部分情況下，是吧。」

　　拉拉追問說：「你這兩道題，我解得怎麼樣？」

　　朱啟東聳聳肩，不情願地說：「挺好，完全達到小學二年級的要求。」

　　他這一說，大家都看著曲絡繹笑，顯然沒有"完全達到小學二年級要求"的曲絡繹丈二和尚摸不著頭腦，無辜地問大家：「WHAT（笑啥）？」

　　笑過之後，曲絡繹宣佈正式進入第一項會議內容，他讓大家根據事前的分工，介紹一下各自負責跟進的各部門績效評估三件套的進展，包括：——2006年績效總結——2007年工作目標設定——2007年個人發展計畫大家都反映說，各部門2006年績效總結和2007年工作目標設定做得比較到位，而2007年個人發展計畫則做得比較馬虎。

　　"個人發展計畫"是績效管理中常見的工具，對HR而言屬於常識，曲絡繹想借機瞭解一下杜拉拉的程度，就點名讓她來給大家回顧一下公司對"個人發展計畫"的要求。

　　拉拉對於被點這個名大感意外，有點緊張地站了起來，曲絡繹揮揮手說：「坐著說好了。」

　　拉拉清了清嗓子說：「DB的'個人發展計畫'分為三個部分，一是員工個人的發展'目標'，二是員工現狀與其目標之間的'差距'，三是如何縮小這個差距的'行動計畫'。關於個人發展目標，顧名思義，它是員工'個人'的發展目標，是員工個人的意願，而不是他的年度工作計畫或者業績目標；還有，員工在設定個人目標的時候，應把'個人願望'和'公司需求'結合起來，就是談的目標得和公司業務有一定關聯性，比如某人喜歡園藝，這很好，可是和公司不相干。」

　　拉拉一口氣說完這些，坐在她旁邊的王宏笑眯眯地對她低聲說了句：「記得蠻清楚，內容完整。」儘管"記"和"背"似乎有點脫離不了干係，拉拉聽了還是有點高興。」記得"至少意味著知道遊戲規則。她的目光從曲絡繹臉上掠過，想觀察一下他的反應。

　　曲絡繹嗯哼了一聲，鼓勵道：「說得很清楚——個人發展目標有兩個特點，一個是個體性，二個是關聯性。那麼，你所觀察到的，目前'個人發展計畫'的主要問題在哪裡？」

　　拉拉挺了挺身子說：「據我觀察，從技術角度看，問題主要表現在兩個方面，一個是設定目標的時候未體現'個人的發展願望'——比方說，一個銷售代表內心的願望是'兩年內成晉升為社區經理'，結果和他的老闆談過以後，設定出來的目標卻成了'未來12個月內110%達成銷售指標'。」

　　朱啟東插了一句說：「這成了主管在和員工談'工作計畫'，而不是'個人發展目標'了。這樣的情況確實挺多。」

　　拉拉對朱啟東點了一下頭，繼續說：「另一個問題是行動計畫不SMART，沒有針對性，或者沒有時間性——比如某人英文不夠好，計畫是通過學習新概念第三冊達到六級水準，可什麼時候得學完第三冊呢？是一年還是五年，沒個說法，那說了不還是白說嗎？」

　　曲絡繹對拉拉說：「很好的分享。剛才你強調了技術上的因素，還有其他方面的因素嗎？」

　　拉拉說：「嗯，我覺得，還牽涉到很多人為的因素，比如，員工自己重視不重視自己的個人發展計畫？員工的老闆重視不重視？不少人是抱著應付公文的心態在做這件事情，公司非讓我做我就只好胡亂做了交差。有的人今年的計畫和去年的計畫一字不差，甚至還有員工互相抄襲個人發展計畫的情況，做老闆的不管員工交來什麼都閉著眼睛往上簽字，這就造成很大浪費。我覺得，要麼就別做，要做就要做好，不然豈非自欺欺人？」

　　曲絡繹連連說：「當然，當然！績效評估是很重要的管理工具，我們既然做就是一定要做好的。那麼，你認為為什麼會出現員工本人，甚至他的老闆都不重視'個人計畫'的現象呢？」

　　拉拉總結說：「我覺得關鍵還是當事人沒有認識到'個人發展計畫'是一個能幫助他的管理工具，而且這是一柄雙刃劍，做不好可能壞事。」

　　師其聽到這裡，舉手說：「呃，對不起，打斷一下，拉拉說的兩點，關於當事人沒有認識到'個人發展計畫'作為管理工具的作用，我非常贊成，他覺得這東西沒用，公司又非讓他做，於是他應付了事；至於第二點，'雙刃劍'的說法，我很好奇，拉拉你能不能說得具體點？」

　　拉拉躊躇了一下，曲絡繹見狀打了個鼓勵的手勢說：「我們這是內部會議，直說無妨。」

　　拉拉點點頭說：「有時候，員工是挺認真地做了個人發展計畫，可有的老闆，不知道是太忙還是別的什麼原因，在和員工討論其'個人發展計畫'的時候敷衍員工，甚至乾脆沒有和員工討論他的'個人發展計畫'——這會讓員工感受很不好。」曲絡繹問拉拉：「你覺得都有哪些原因可能令主管敷衍他的下屬？」

　　拉拉想了想說：「有時候主管對指出下屬自我認知不清醒感到為難——要讓對方明白他沒搞清楚自己幾斤幾兩，這會令一些主管為難。還有的時候，是因為主管覺得某個員工不重要，沒必要在他身上花那麼多工夫。最關鍵的原因，我覺得是主管本身就認為這種談話沒什麼意思，沒有實際的用途。」

　　曲絡繹點點頭說：「很好。繼續。」

　　拉拉說：「有人在離職面談的時候告訴我，他想離開DB的念頭，就是在主管敷衍他的時候產生的。他希望進步，但搞不清自己的問題在哪裡，沒有人告訴他努力的方向對不對，他也不清楚老闆認可不認可自己。而老闆的態度令他覺得，老闆根本不重視他的個人前途，只是把他當成做銷售的工具讓他賣命！於是，他就有了這樣的心態——既然你不在乎我的死活，我又何必被你利用！」

　　朱啟東聽到拉拉最後一句，忍不住說：「哇，這個火藥味兒是不是重了點！」

　　拉拉認真地說：「我這兒有個真實案例，去年南區出了個社區經理空缺，有個銷售代表來應聘，他做銷售代表還是OK的，但說到做經理，他永遠不合適——可他自己不知道他不是個當官的料，年年個人發展目標都寫上要'當經理'，他的經理不好意思和他直說，乾脆就不談這個事兒，結果每回一出經理空缺，這哥兒們都要來試一遭，弄得別人也煩他自己也挺受傷，最後乾脆捲舖蓋走人了，走的時候差不多就是說的這些話——其實，他的老闆要是在設定個人目標的時候直接告訴他距離目標的差距，他不就能掂量掂量自己達不達得到那個目標了嘛，也不至於最後兩敗俱傷。」

　　童家明贊成拉拉的觀點，他說：「我們很多經理是不太重視運用'個人發展計畫'這個工具。有個社區經理老跟我抱怨說他手下有個銷售代表能力很強，可是很自私，不願意幫助別人，仗著自己有些本事還不時頂頂撞撞不服調遣。」

　　師其聽到這裡，不由會心一笑道：「這種下屬最令人傷腦筋了，經理反感他的為人，但又確實很需要他。」

　　童家明說：「誰說不是呢！我問那個社區經理，這個銷售代表想不想發展呀？他說那當然想啦。我說，他要想發展那就好辦了，你何不在年初制定個人計畫的時候，很認真地告訴他，要想做經理，就得有威望有影響力，不然以後人家都不服他怎麼行？通過帶能力比較弱的同事，他既能獲得帶人的經驗，又能獲得同事們的認可，從而建立個人威望，對他以後的晉升有益——我這一說，你們猜那個社區經理怎麼說的？」

　　師其捧角似的跟了一句說：「他怎麼說的？茅塞頓開吧？」

　　"啥茅塞頓開呀！他和我說，「童家明活靈活現地模仿著那個小氣經理的口吻道，「'哦喲！每年做個人計畫的時候都是忙得要死的季節，那麼仔細地談，一個下屬還不起碼得花上四十五分鐘才能搞定呀！我哪裡顧得過來！'"大家聽到最後，都被童家明逗笑了。

　　曲絡繹一直聽得很認真，這時候他考拉拉說：「拉拉，你覺得我們從哪裡下手改善這些問題好呢？」

　　拉拉來勁兒了，她打著手勢說：「擒賊先擒王，我覺得首先要讓老闆們都重視個人發展計畫——如果總監都不好好和他的高級經理談個人發展計畫，那他就別指望高級經理好好和一線經理談個人計畫，同樣的，一線經理也會不重視這個事情，到了基層員工那裡，不就更加走樣了嘛。」

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