杜拉拉2華年似水(20)_李可

二十

　　要說TONY林本身，確實打心眼兒裡對管理培訓生制度不以為然。

　　一般來說，絕大部分的部門，尤其銷售團隊，不願意要沒有工作經驗的應屆生，偶爾發現特別適合做銷售的、潛質好的新人，開始也都放在一些不重要的區域——第一年純粹就是培養你，沒指望你出啥像樣的業績，你也基本不可能有啥像樣的業績。入行兩年後，一多半的銷售代表漸漸就像新車跑了三千公里，磨合得好用起來。

　　正常情況下，大公司裡，一個經理要經過在同一個職能5年乃至更長時間的積累培養而成；而管理培訓生制度啥意思呢，三年，還是三個職能各待一年，新人轉了一圈下來，就成了個全才經理。

　　TONY林根本就不信也不欣賞這種快速造人的工藝，他認為這號勞民傷財的工程，根本就是不懂業務又好大喜功的HR在瞎扯淡，如今既是老大發了話，他不得不陪你HR玩兒，可你不能讓他投入、振奮地陪你玩兒。

　　區別於規模不大的中小公司或者是快速擴張中的公司，前者缺乏人才、後者急需人才；在DB這樣進入中國多年、經營穩定的跨國公司中，頗有一些內部員工已經在工作中證明了自己的優秀，他們是現成可靠的後備人選。

　　人們很自然地認為，公司要加速培養高潛力人才，不是首先應該鼓勵內部已有的人才嗎？為什麼要巴巴地跑到外部去，找來這些沒有工作經驗，僅憑各種測試推斷其潛力的管理培訓生呢？

　　陳豐就和拉拉嘀咕過，專業的測試也許有一定的可靠度，但再可靠，總不比事實更可靠吧？已經用事實證明瞭潛力的優秀員工不是更安全的投資對象嗎？

　　在DB經理們的心中，類似TONY林和陳豐的想法不在少數：管理培訓生制度只是一種時髦罷了，與其說它的存在是企業戰略發展的需要，不如說它是HR做業績的工具；要麼是一個不瞭解中國的總裁對西方模式的生搬硬套；或者是一個特瞭解中國的總裁，為了向中國人民表白企業在華長期發展的誠意而做的一種公益活動罷了，其目的不過是為了建立企業的在華品牌。

　　作為注重實際結果的經理們以為，不合用的時髦是弱智的，甚至可能是有害的。

　　事實上，上述想法，在DB這樣富含高科技的行業，是經理們很普遍而現實的觀點；管理培訓生制度能實施得較好的，主要還是在FMCG（快速消費品）行業和一些勞動力密集型的製造業，因為在那類行業，企業需要吸引培養一些行業本身較缺乏的高素質人才作為自己的管理人才儲備。

　　本來，TONY林內心只是把管理培訓生專案定義為「弱智」的，既然老闆想做，他倒不至於要堅決反對，但一下塞過來15個狗屁不通的，其中三分之二要攤派到他的團隊裡當高潛力人才來捧著教，讓他們在一個友善而不真實的環境中不自然地長大，而這些人還要佔用他的人頭——這對他意味著什麼？他團隊裡每個人頭平均每個月要做出15萬的指標，而在上海、北京、廣州和深圳這樣的一線城市，人均30萬的月指標很正常——要是接了管理培訓生，總得設法在一線城市裡給安排個比較重要的區域，對於要重點培養的所謂高潛力人才，弄個小區域是糊弄不過去的，可真要分配了重點區域，指標做不出來怎麼辦？是炒了他們，還是讓團隊裡的其他成員在已經很重的指標上，再去替管理培訓生們承受一部分額外的任務？

　　所以，別說TONY林下邊的大區經理不願意答應，TONY林自己都覺得不好接受，因為，這樣就不僅是「弱智」的級別了，而是達到了「有害」的高度。

　　11.管理培訓生——百個裡頭挑半個

　　眼瞅著漂亮活兒是做不出來了，童家明但求不要把項目做砸。

　　這目的一變，做法也就不同了。童家明馬上想到把「倔驢」杜拉拉這個寶貴的資源派上用場，她不是老追著問需要她做些什麼嘛——當下他打定主意自己負責總策劃，至於和各部門具體配合執行的角色就指派給杜拉拉，也就是說，他是那個出主意該怎麼做的，杜拉拉則是那個負責推動各部門一起按他的主意做的。策劃得不好是他的問題，執行不到位是杜拉拉的問題。

　　童家明馬上和拉拉開會，他介紹了運作流程：

　　——本次校園招聘的人頭是15人，分佈在上海、北京和廣州，體力活外包給「智聯」，包括三地校園宣講會的會務安排和對應聘者的初選；

　　——在目標高校完成校園宣講；

　　——半個月後截止學生們的網上職位申請，由「智聯」通過簡單的電話面試做初步篩選；

　　——在此基礎上，由杜拉拉的團隊完成第二輪電話篩選；

　　——篩選出來的應聘者參加頭腦風暴測試和情景模擬測試，對勝出者進行IQ和EQ測試；

　　——各高校寒假前，HR確定推薦給DB管理團隊的面試名單；

　　——第二年三月管理層面試後確定錄用人選，HR發出錄用通知。

　　拉拉聽完介紹，轉了轉眼睛道：「家明，根據你的經驗估計，我們會收到多少簡歷？」

　　童家明用專家的口吻說：「DB是第一次做校園招聘，公司的品牌知名度還有一個建立的過程，我估計，不出意外的話會收到3000來份簡歷。這麼多簡歷，就憑我們這麼幾個HR是看不完的——我們不收HARDCOPY的簡歷，應聘者必須通過公司網站提交職位申請，我們在內網上會設定幾個問題，規定應聘者提交簡歷時必填，根據學生的回答，系統會自動淘汰掉一部分人。剩下的人，『智聯』將在12月中旬完成對他們的電話面試，面試的問卷是我們提供的，估計『智聯』每做一個面試，需要十五到二十分鐘，絕對是個體力活，不斷地重複，毫無技術含量。」

　　拉拉眼睛一眨不眨，專心地聽罷童家明的介紹，又問道：「接力棒從『智聯』傳到我這裡時，估計還有多少人？」

　　童家明想了想說：「三個城市加起來，估計有300來號人。」

　　拉拉點點頭說：「和我的估計差不多。」

　　童家明有點不愛聽杜拉拉這話，他是校園招聘的老手，有資格說「估計」二字，杜拉拉又沒有代表一流跨國公司參加校園招聘的經驗，憑什麼也敢說「我的估計」？他心中鄙夷，嘴上不動聲色地問了一句：「你是參考什麼數字估計的？」

　　拉拉敲著計算器解釋說：「我留意過，平時我們在51JOB這類網站上登招聘資訊，普通銷售類職位，一定時期內，一線城市同類職位大約能收到200份簡歷；這200份簡歷中，從書面資料看，值得電話面試的也就是20人以內，就是說，到這個環節為止的勝出率是10%；電話面試後，值得約來面談的可能不超過5個，一般情況下，最後也就夠你挑到兩個左右OK的，運氣好的話，你會挑到3個合用的——我用10%作為我們電話面試的比例，估計是300人左右。如果我們能成功地從3000個應聘者中招到15人，那麼對應屆生來說就是0.5%的勝出率，100個人裡面能挑出半個合用的，這就是應屆生要想獲得一流職位所面臨的競爭局面。」

　　童家明聽完，感到杜拉拉也不算完全沒有資格來做這個「估計」，就說：「你的人完成對這300人的第二輪電話面試後，入圍人數估計在60人左右。通過頭腦風暴測試和情景模擬測試後，希望能挑出25個可供高管們挑選的人選，最後由高管們在這批人中敲定15人。」

　　拉拉在心中飛快地估算了一下工作量，感覺時間有點緊張，她便和童家明商量道：「家明，年底很忙，要做今年的績效總結，要加工資，還要提交明年的預算——校園招聘非趕得那麼緊嗎？」

　　童家明解釋說：「現在已經入秋了，有的大公司在寒假前就會把OFFER（錄用通知書）簽出去，如果咱們再不抓緊，好的就都給人家挑走了，咱們招的可是管理培訓生，不是最好的不要。你自己剛才不是都算過了，這個『最好』的『最』，是基於一百個裡面挑半個。」

　　拉拉無話可說。

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