杜邦(50)_學達書庫

五〇

　　科普蘭有位很好的夫人，是杜邦家族中少有的多才多藝、知識淵博的女子。她愛好廣泛，喜歡園藝、收藏中國瓷器、音樂和釣大馬哈魚和鮭魚。她收藏的中國瓷器十分精美。她是全國保護歷史古跡的榮譽理事，曾被任命為尼克松總統的保護歷史古跡委員會顧問。她是一位出色的女主人，既有妙趣橫生的幽默感，又有熱情好客的性格。這對她那位靦腆的丈夫擔任公司總經理很有幫助。

　　科普蘭曾經是幾屆共和黨全國代表大會的代表，他認為人民有義務參加政治活動。他任職期間，正值威明頓種族矛盾尖銳化時期，比重很高的失業率成了威明頓的不安定因素。當時特拉華州州長特裡是杜邦家族的姻親，他當州長以來給黑人提供的救濟少得可憐，甚至使黑人享受公民權的情況更加惡化。1967年夏，威明頓首次發生了市民騷亂。這次騷動雖然規模不大，可是，州裡、市里的警察卻荷槍實彈，蜂擁而至，充分暴露了州長特裡「濫殺」

　　的政策。特裡的行動直接妨礙了杜邦家族擴大商業的吸引力，也增加了杜邦家族對他們這個州正在成為全國性恥辱所感到的恐懼。於是杜邦家族的許多成員及大威明頓發展委員會提出撤換州長。結果亨利親信圈子裡的一位叫彼得森的被選中。

　　科普蘭對彼得森印象較差，對之公開進行抨擊，反對彼得森作為州長候選人，這就跟家族多數成員和發展委員會發生了衝突，而這時恰逢他經商生涯中最不利的時刻，由於商業的先天不足，杜邦公司已進入一個非常嚴重的危機時期。1976年12月，在杜邦公司董事會議上，科普蘭辭去了總經理的職位，並從格林沃爾特那裡接過一個半退休性質的主席職位。科普蘭以勝利開始，以失敗告終。

　　2.不拘舊制的麥科伊

　　1971年，當老拉蒙·杜邦·科普蘭辭去杜邦公司總經理後，查爾斯·麥科伊接替了他的職位。麥科伊已經58歲，是一個瘦小禿頂的老頭了，但他精神健旺，頭腦敏銳，辦事很有遠見和魄力。他是杜邦公司中「第一個真正的局外人」。局外人而能當上總經理說明他是位身手不凡的人物。

　　麥科伊就任的頭三個月，正好是公司銷售額和贏利自1966年第二季度開始下降以來第一次升高，所以杜邦家族中某些人就把這看作公司大有希望的預兆。然而這個時候，威明頓的社會環境對麥科伊施展抱負很不利。在1971年新年伊始，威明頓連續發生了居民走上街頭抗議越南戰爭的事件。1月份，一個叫塞西的青年闖進市長作一年一度「城市概況」報告的市政廳，散發反對越戰的傳單而被捕，引起了全市騷動和報界的聲援。隨後令杜邦家族尷尬的局面接連發生，2月份，反戰的威明頓人向州政府提出停止為「不宣而戰的越南戰爭」在城裡進行徵兵的要求。幾個星期後，人們發現警察在即將舉行反戰示威的地點暗藏電子竊聽器，報紙在全國報道了此事，弄得全國輿論大嘩。

　　事過不久，在3月20日，有數百名青年走上街頭抗議越南戰爭。他們到羅德尼廣場的杜邦公司總部前面舉行集合之後，開始了遊行。遊行隊伍一邊在威明頓大街上行進，一面唱著：「杜邦發財啦！美國兵送命啦！」示威者一路上得到了店員們的公開支持。只有當一大群警察以密集的隊形從大街相反方向朝示威者逼近時，遊行隊伍才被攔住，結果四人被捕。但是威明頓「秩序井然」的形象已經被破壞無遺。

　　這些事件及彼得森實行的強硬政策，使得杜邦家族怒不可遏。作為杜邦財團主席的查爾斯·麥科伊十分憂慮。他在一次董事會議上說：「越南戰爭撕裂著我們的社會、政治和經濟生活的整個組織系統。最近幾個星期的事件顯著地說明了戰爭正使我們國家深深地分裂，它奪去的生命，數字是驚人的，並提出了關於維護民主的社會準則這個問題。……不僅美國社會的穩定，而且我們經濟上的信心都正在受到嚴重損傷。國內各種大需求沒有獲得應有的重視。通貨膨脹的趨向正在繼續。」他在「化學製造商協會」年會上說：「在東南亞這次衝突沒有解決以前，很難使我們明白如何把充分的資源用到國內需要上去，以及如何恢復一種全國團結和信賴的感覺。」他對與會者說：克服生產力過剩是擺在化學工業面前最大的問題。通貨膨脹必須被制止，因為它正促使消費者的購買數量減少，並不可避免地減少杜邦財團自己及其他製造商的銷售額。關鍵的辦法是削減印度支那的軍事開支。面對這種局面，麥科伊推行了一系列新的政策和改革。

　　他認為擺脫杜邦公司當前的困境就只有進一步向海外擴張，而向外擴張就得有錢投資，而杜邦公司當時財政上十分拮据。麥科伊決定採用凱恩斯的赤字開支理論，改變杜邦公司從自己內部資源中籌款投資的傳統做法。借了價值1.9億美元的歐洲貨幣，用作基本建設開支，這是他改革的第一點。第二點，麥科伊還拋棄了家族的利潤占投資資本10％的傳統準則。他認為公司的收益政策應該「隨時按客觀實際而予以重新解釋」，5.8％收益的實際情況是引人注目的。第三點，麥科伊規定：「必須實施公開地討論新計劃的方法，而這些計劃在過去是從來不會納入執行委員的議事日程的。」第四點，他改革了公司執行委員會的本身，他讓該委員會八個年薪分別為25萬美元的副主席各擔任一個部門的聯絡員，以改善經營機構和決策階層之間的聯繫，更好地瞭解問題所在，以利於討論新計劃時更能從實際出發。第五點，他還對科普蘭統治時期遺留下來的問題大刀闊爺地予以解決，取消了一些沒有市場的產品，「科勞」人造革，尼龍窗簾，照相複製機和一部彩色預告片都被砍掉了，利潤不高的業務，如洗滌劑和黑色炸藥及其早期的工廠都遭到同樣的命運。

　　第六點，進行管理體制的改革與整頓，他不僅大量裁減工人，而且大約有60名高級職員調動了工作或提早「退休」，杜邦企業中25個部門的負責人，有20個被更換，甚至在執行委員會裡也更換了四個成員。這種整頓導致了一些龐大部門的解體，目的在於強調每個地區的責任制。執委會每星期三舉行一次會議，聽取各部經理的彙報。這時，一切事情都在最高管理部門的嚴密監視之下。副總經理埃德溫·A.吉對這場改革評論說：「舊的制度與其說是向前看，倒不如說是向後看。」「現在的趨勢是向著未來的。」不過有一項重要政策沒有改，而且是不可能改的，那就是勞工政策，麥科伊仍然繼承杜邦家族的老政策、老傳統。他解雇了原工資名單上10％的工人，使12000人家庭喪失了生路。

　　另一個就是用恐嚇和收買政策，破壞工人鬥爭。大解雇、大裁員，引起了工人的強烈不滿，當時紐約尼亞加拉電化廠的工人大罷工，那是在杜邦公司有史以來規模最大、歷時最長的一次罷工。他採取收買和安插工賊，同時用飛機把外廠、外地，把一些監工運到尼亞加拉電化廠，對罷工工人進行監視、恐嚇。結果，這場持續六個月之久的罷工鬥爭被出賣了。

　　麥科伊的整頓改革產生了明顯的效果，到1972年，全年利潤達到四億多美元。他上任以來，紅利第一次增加達到5.45美元。其關鍵在於國外的營業額增加了18％達到八億美元，銷售總額增加到13％，達到了人們難以置信的44億美元。

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