SONY的故事(68)_學達書庫

六八

　　看過ABC(美國廣播公司)1984年奧運會超慢動作錄像節目的人實際上看到的是索尼公司以高清晰度電視技術為基礎的超級動作錄像系統的結果。這種技術製造的慢動作是傳統慢動作速度的三分之一，而且圖像更加清楚。

　　在影像的其它技術領域，索尼公司生產出新型的、具備很大圖像存貯能力的錄像機，它特別適合於計算機的圖形，1984年我們為此榮獲愛米獎，當時我很高興地代表索尼公司領獎。那次是我們第四次獲得愛米獎。(第一次是1973年的單槍三色顯像管；第二次是1976年的U-Matic攝像機；第三次是1979年的一英寸螺旋掃描磁帶錄像技術)。1985年《公告板》雜誌為我們具有革命性的D-5小型光盤放音機頒發了新潮創始人獎。1985年在日本築波科學博覽會上我們展示出巨型顯像管Jumbotron，用它製造的電視機屏幕寬131英尺，高82英尺，從那以後我們還在美國安裝了一些屏幕稍小一點的模型。我們仍然生產收音機，包括世界上最薄的調幅-調頻收音機，它只有4毫米厚，重33克，也就是一盎司多一點。我們向美國(蒙杉托電氣材料公司)、日本和意大利的公司出售我們自己的新型MCZ技術，這是一種方法，用於生產高質量的大規模集成電路單晶矽。我們和RCA航天電子公司合作為索尼公司安排了在日本市場上推出先進的通信衛星，我們還在北美洲的市場上推出了一種機型，它集計算機、電視機和通信技術於一身。

　　事實上當我展望下一個世紀的時候，我就會感到我們正在努力奮鬥的事業是某些最有希望保證人類生存的技術。在我的公司裡沒有航天方面的專門技術，雖然日本的其它公司越來越多地涉及到這個方面。波音公司的寬體噴氣式飛機的一些部件是在日本生產的，在日本進行的新型發動機的設計和製造，在與英國和其它歐洲公司的合作下，取得了迅速的進展。九十年代日本的H-系列三級助推火箭將會出世，它可以將2噸重的衛星送入地球同步軌道。但是那些有希望得到最大重視的領域，例如光電子學、數字化技術、影像技術和激光技術，正好都是我們的專長。這些技術要把索尼公司引向何方？那就要看你怎麼想像了。我不認為任何其它公司對所有這些領域都有專長。然而我卻經常提醒我的同事，其它公司也在向這些領域張望，所以只有最善於管理自已技術的公司才能取得領先的地位。如果認為我們擁有全部技術就可以高枕無憂，那將是靠不住的。正是因為我們有明顯的優勢，所以我們必須設法讓它結出最好的果實。我們對實驗室的研究和設計已經投入了幾十個億，其它人總是觀望我們，一旦我們的頭炮打響之後，他們就會利用我們先期投資的好處，擠進我們的領域中來，但我們並不能改變這種情況，我也不想抱怨任何人。我們為自己在這個重要領域中的能力而感到自豪，現在公司管理者的責任在於決定今後十五年內我們可以做什麼。如果我們不能從這樣豐盛的果園裡結出碩果，那我們一定是在睡大覺。

　　第二十九章

　　在東京的一個星期六，我們召開了一次部門領導會議，有些人問我，為什麼最近在我們的廣告中沒有看到那句口號，「研究造成了與眾不同」。我們必須談一談，我說，如果總是說「研究造成了與眾不同」，我們的人可能就會認為只搞研究就足以保持公司的繁榮，其實並非如此。我舉了法國的例子。法國是一個相信「研究造成與眾不同」的國家，所以他們有很多獨特的東西。卡拉維拉噴氣式客機的發動機設計在飛機尾部，這是一種新的想法，很多飛機製造商紛紛投資仿造，法國人沒有賺到錢。他們在對原設計的改進和開發中失敗了，從而失去了這方面的優勢。雪鐵龍公司製造了液壓防震懸掛的汽車，這的確是一種靈活的概念，並且具有獨到的風格。但是他們遇到了問題，不能向市場上大量地推出這種汽車。法國製造先進的武器系統，例如「飛魚」導彈，在馬島戰爭中擊沉了英國的軍艦，還有原子武器，艦船，超音速戰鬥機，強大的阿利亞娜助推火箭，它可以將衛星送入軌道。(除了少量用於自衛以外，我們日本人不生產武器，根據我們的憲法，也不允許出口任何有「軍用可能性」的東西，所以我們不參與這方面的競爭。)法國也有高速列車TGV，它比日本的子彈式列車還快，但是其它國家卻是到日本來請教高速鐵路的技術。

　　英國人發明了現代噴氣式發動機(在二戰快要結束時，德國已經造出了一種噴氣式發動機，當時他們只用於生產量很小的美賽施密特262戰鬥機。德國還沒來得及進一步開發這種發動機的用途之前就被打敗了。)英國人建造了第一架噴氣式客機「彗星」。但是「彗星」有一段令人不愉快的歷史，英國失去了在發動機和機架方面的領先地位，被美國取而代之。

　　我的觀點是這樣的，如果僅僅只是滿足於與眾不同，那是不明智的。你必須在新的研製成果上做新的生意，這就要求你不斷地更新產品，在市場上保持領先。我們的研究主任曾經談到設計研究部門與商務、經銷和市場部門之間相互溝通的重要性，而我們一直都在試圖刺激市場。我相信，日本的工業達到今天的水平是因為日本的公司總是認為自己還處在落後的地位，所以他們就甘當學生，並付出「學費「，引進國外的技術，學習最新的技術。但是從學校裡學到的知識只有在加入了你自己的東西以後才會有用，而且你還必須親手去做才行。

　　不僅針對我們公司，而且針對所有的公司，挑戰在於對新技術、新研製成果和新產品的管理。我們需要大量的新點子。我們必須把我們所有的技術彙集在一起，來創造一個我們將來必需的體系。這意味著很大的變化。我們初創公司時，公司裡有一個生產晶體管的部門，一個生產錄音機的部門和一個生產收音機的部門。將來這種做法是不行的。我們必須把公司所有的工程力量彙集在一起，系統化地加以利用。我們現在正在開始這樣做。只要員工們感到滿意，各個部門在公司裡能夠各事其責，大部分公司，也包括我們公司，至今為止的做法也還是不錯的。但是將來需要更大的機動性，公司某個部門的工程力量也許會牽連到每個地方。懂不懂如何最有效地利用工程師將會成為新時代裡公司能否成功的考驗。我們的競爭對手從現在開始起會有一些麻煩。他們將會意識到不得不從分離的部門建立一個完整的系統，但問題在於怎樣去做。將來在世界上任何一個地方，技術管理都會成為公司成功的關鍵。

　　我們在這個方面已經處在相當領先的地位。在索尼公司，我們每個月召開一次研究設計報告會，出席會議的是公司最高管理人員和各部門的領導人。每次會議都有五到六個報告，介紹重要領域的最新研究動態。負責一個項目的小組必須向我們彙報項目主題，預算，至今為止的開銷，計劃時間表，實際進展情況，預計提前或者延誤完成項目的時間。有時他們會把機器或者設備帶來給我們看。舉個例子，如果他們彙報的是一種數字式錄像機，這的確是最高機密，我們聽完彙報後就會讓他們出去，然後再討論這項研究將來在商業上是否可行。我們看到過有些報告是令人驚奇的開發項目，但還是認定它們對於公司沒有商業可行性，從而將其擱置一旁。有時我們已經對某些項目花了大筆的錢，最後還是放棄了，因為讓一個不可行的項目繼續下去，還會浪費更多的錢。我們在這方面花費如此之多的精力是因為研究設計的開銷會減少我們的利潤，如果它在商業上不可行的話就沒有理由繼續下去。搞清楚什麼情況下停止和什麼情況下繼續，這是成功的關鍵。

　　現在我們的部門很多，幾年前我看到公司裡進行了不少的重複開發，有些工作在一個部門裡秘密地進行，其實它可以使另外的部門也獲益。所以現在我們每個月舉行一次技術座談會，在會上部門的領導人和研究工作者可以討論他們目前正在進行的工作。但是我認為最重要的是我們還改組了最高機構，增加了一個研究設計的計劃和協調部門，這個部門除了向公司負責人彙報之外，還要向通常的財會和計劃人員彙報。

　　在老的體系中，我注意到財會部門總是很遲才得知發生了什麼事情，公司的計劃部門也是如此。當他們知道了早期階段的研究和開發的開銷和正在進行的項目時，也許已經浪費了一大筆錢。我們畢竟不是研究所，所以當我們決定發展研究與設計時，公司負責人應該在剛開始的時候就知道具體的目標。

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