SONY的故事(55)_學達書庫

五五

　　新聞界把GM的對日方針視為戰後時期最重要的新聞，各家報紙都為贏得有關GM計劃的獨家圖片和消息發佈權而你爭我奪。我勸洛奇直言不諱地告訴大家，GM沒有興趣吞併五十鈴汽車公司，他照我說的做了。這個消息剛一公佈，我所預料的問題都提了出來，洛奇根據我的建議回答了這些問題。當時外國公司要買下日本公司三分之一以上的股票就必須得到政府的准許，我幫助工業界和政府中與GM-五十鈴計劃有關的人士鋪平了道路。這項計劃順利實施，得罪的人並不多。

　　多年以後，我高興地得知GM對我的幫助仍然懷有感激之情。幾年前GM日本公司的負責人邀請我去吃午飯，他告訴我，他在來日之前讀過公司的文件，他對我說：「我知道GM欠你多少人情。」他的話使我感到非常高興，而且對將來充滿了激勵，因為我知道像GM這樣的巨頭也具有人間溫情，而在這一點上我們一直認為只有日本的公司才做得特別好。羅傑．史密斯成為GM的董事長之後訪問了日本，他請我去與他聊天。他對我十多年前給與GM的幫助表示了感謝。

　　第二十二章

　　管理者的主要職能是做決定，也就是說要具備專業知識，有能力預見到技術在未來的發展方向與趨勢。我認為，一個經理必須對自己的行業領域有廣泛的常識。由知識與經驗產生的特殊感覺也很有幫助，這種特殊感覺是只有人類才具有的、超乎事實與數據之外的直覺。

　　有一天在紐約，我與彼特．德拉克教授、比爾．本巴赫一起吃午飯，德拉克教授是一名管理學專家，本巴赫是個廣告商，他為我們做過多次廣告宣傳，包括那個膾炙人口的成功電視連續劇《大肚子電視機》。我們談到了管理，德拉克說：「當我與日本的經理們談話時，他們的思維似乎不符合道理。奇怪的是最後他們卻可以得出正確的結論。這是怎麼回事？」

　　本巴赫想了一下，坦率地說道：「我的專業是做廣告，對經商之道知道得不多。但是為了做出合理的決定，就必須全面地瞭解事實以及事實周圍的環境。當然一個人也許不可能什麼都知道。美國的經理可能相信自己是合理的，但是他們的合理性僅僅只是建立在他們已經知道了的事實基礎之上。肯定還有很多事實與環境因素他們並不知道。如果漏掉了這些，那麼無論結論看起來多麼合理，也是沒有根據的。」

　　他繼續說道：「與此相比較，日本的經理好像有一種東方人的第六感。他們不是把一件事與另一件事放到一起，而是作為整體抓住總的想法，再利用這些信息與第六感來做出決定。通過這樣的途徑，他們對總體想法的領會比通過仔細推理的人更加深刻。」

　　我用比爾．本巴赫的評論來表明這樣一個觀點，生意人要瞭解他從事的行業和周圍的環境，隨時做好準備，利用掌握的專業知識甚至憑藉所謂的第六感進行冒險，這是至關重要的。我又想談到我對便攜式立體聲放音機Walkman的預感，但願讀者諸君不會以為我在自吹自擂，儘管當時我們公司裡很多人持懷疑態度，我還是認為它會成為一個成功的、受人歡迎的產品。我對此事信心十足，我甚至說過：「如果今年年底我們的銷售量沒有達到100，000台，我將辭去公司董事長的職務。」當然我不是有意要那樣做。我知道這個產品會成功的。

　　在當今的美國，管理人員的流動性很大，有人告訴我，白領雇員一生平均要在三個不同的公司裡工作，所以公司的經營者對公司產品的技術方面知道得很少，甚至一竅不通。如果真是這樣，他當然缺乏對產品的直覺以及它們對市場的影響力，假如一名會計師經營一家日用品公司時尤其如此。當然這種情況也有值得注意的例外，但我想不會太多。據我的觀察，這種外行的、缺乏自信的負責人在風險面前只會猶豫不決，對每一個行動步驟都要找出理由，所以他們通常都要去請教諮詢公司。

　　除了律師之外，在美國和日本，這些諮詢商不光被人使用過度，而且還用錯了地方。我有選擇地請教諮詢商，發現其中的佼佼者可以收集到有價值的情報和進行市場分析。但是使用這些情報可能導致荒唐的極端。當市場研究被證明是錯誤的時，他們往往會找到這樣的藉口，市場條件在研究結束之後發生了變化。這樣一來，那些研究結果還有什麼用呢？我懷疑只能成為保住飯碗的理由。我知道一件這樣的事，在一家美日合資公司裡，美方本部認為日方的計劃不對，於是他們讓公司的美方代表去請東京的一家有名的管理諮詢公司進行研究。

　　這位美方代表是合資公司的副總裁，他剛好就那項計劃與日方合作人達成了共識，他在給美方本部的推薦書中表明瞭自己的意見。但美國本部的老闆並不相信自己在東京的代表或者日方合作人。在東京的美國人與諮詢公司討論了這個項目，他向他們全面地介紹了情況，並告訴他們什麼是他希望得到的結果。也許他們得出的結論正好是他要找的。後來的事實證明日方的意見一直是對的，但是公司卻花掉了大筆的諮詢費，與公司負責人面談又浪費了大量的時間。這件事無形中破壞了雙方的相互信任，使得美方的代表感到受了愚弄和白費心機，而且什麼新的東西也沒有得到。只是留在美國負責公司國際業務的頭面人物在項目萬一失敗時好替自己開脫。

　　我對最高層管理人員和工人已經寫得太多，但我並不是要將中層管理人員排除在外，他們是重要的角色。日本的中層管理人員與西方的模式不相同。很多日本的公司是靠「建議」體系來營運的，在這種體系中，希望中層管理人員提出他們的想法和觀念，以供最高層管理人員判斷。這種做法肯定與西方流行的個人或者小班子管理的概念不同，特別是在美國，那裡盛行傳統的個人英雄主義。(從戰前起日本人就看美國電影，我們通過這些電影來評價美國精神，這可能並不好，也不準確。但是我們喜歡「戰鬥精神」，有時在競技場和生意場上我們崇拜具有最佳精神的人，即使他失敗了也不在乎。)有人說，與西方的公司相反，日本的公司是根據一致意見來營運的，我在前面寫過的索尼公司尊重個人的事就是這方面的例子，但是在其它的日本公司，例如本田、松下等，傳統上卻是由一個人做出大膽的決定，好像只有他說了才算數。這看上去有點矛盾，但事實上卻不是那樣。

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