杜拉拉升職記(32)_李可

三十二

　　20、兩位同僚

　　轉天，李文華看到拉拉，招呼她到自己辦公室坐坐。拉拉落座後，他看著拉拉笑，不說話。

　　拉拉不自在了，說：「文華你幹嗎？這麼意味深長地對我笑。」

　　李文華說：「老闆都被你逼得頭痛了。」

　　拉拉不好意思地說：「哪裡有。」

　　李文華誠懇地說：「拉拉，我很佩服你。你有這股衝勁，能成功的。」

　　被他這樣一說，拉拉有些不好意思，她謙虛地說：「我就是混飯吃啦。」

　　李文華說到正題：「中午我和王宏想請你吃飯。」

　　王宏和李文華平級，是李斯特手下的薪酬福利經理，李斯特手下，共有四個經理崗位，一個招聘經理，一個薪酬經理，一個行政經理，此外，還有一個分管培訓和績效管理的經理崗位暫時也空缺著沒有招到合適的人選。

　　拉拉笑眯眯地說：「那太好了。今天是什麼好日子，有這樣的好事。」

　　李文華說：「嗨！其實我們倆一直就想一起請你吃飯的。先前不是王宏在忙啥方案就是我在出差，你就更忙，所以這不是一直沒找著合適的機會三人聚在一起嘛。」

　　當天中午三人在「俏江南」吃川菜，王宏點的菜拉拉覺得非常好吃。剛從日本出差回來的王宏，擺出老大哥的架勢，不疼不癢又不失友好的關心了拉拉幾句。

　　這王宏乃是成都人，念大學念到上海來了，他年輕輕的時候就不苟言笑，畢業後早早地和一個同到上海念大學的中學同學結婚成家。

　　王宏的婚姻毫無浪漫可言，但他對太太特別滿意，屬於生活幸福指數比較高的那類人，他本來不稀罕浪漫，他信仰的是數位和可以用數位衡量的東西。

　　王宏生得白白胖胖又豐潤得當，因為成天遨遊於EXCEL表格中密密麻麻的數位，和所有的薪酬經理一樣，他是個近視眼，戴著副500度的近視眼鏡，是個很典型的外企C&B（薪酬福利）經理，他的強項是數字分析。一方面他的技術非常好，而另一方面他衡量人或事的主要標準是數位，有些認死理。他的年齡和李文華不相上下，都是三十五六歲，性格卻和李文華迥然不同。

　　公司裡有的部門私下裡抱怨王宏呆板，曾經有人惱火了就找李斯特告狀，說和王宏溝通有困難。

　　但是王宏的人際關係並不特別差，因為他這人沒有壞心，他反對或者贊成什麼事情，通常就是根據他的數位，並沒有什麼旁的原因。

　　作為一個三十五六歲的經理，王宏雖然為人死板些，還是明白溝通的重要性的。事實上，這方面的欠缺，不但阻礙了他仕途的進一步發展，甚至讓他在職業生涯中摔過大跟頭。

　　痛定思痛，王宏在兩年前被李斯特招進DB後，就給自己定了兩條規矩：第一，他的強項是技術；第二，即使溝通仍然是他的弱項，任何時候，必須注意和李斯特保持良好的溝通，疏忽與任何方面的溝通，也不能疏忽與李斯特的溝通。

　　這被證明是成功的策略：

　　第一，人的精力是有限的，當你的精力花在某些方面，意味著同時你放棄了另一些方面。與其花很多精力去把弱項改造成強項，不如把這些精力放在發揮強項上，會有更高的投入產出比。簡單說就是人應該「揚長避短」。

　　第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保證不忽略重點。每個人的業績是否合格，能力是否優秀，80%甚至更高比例的結論由他的直接主管做出。即使全世界的人都說你好，直接主管認為你有問題，你多半就是有問題了。一言以蔽之，就是你要「保證重點」。

　　王宏在上述指導方針下，給自己一個非常清晰的職業定位：他幹不了更高的職位，他也不願意幹HR裡別的需要頻繁和人打交道的職能，他就老老實實地幹好他的薪酬經理，和數位分析打交道，吃技術飯。

　　王宏的心態非常對李斯特的胃口，他就需要一個能幹好並且安於幹好本職的薪酬經理。而王宏也對李斯特的知遇之恩報之以忠心耿耿。

　　兩人合作得十分默契：王宏能幹好什麼，幹不了什麼，李斯特心裡都明鏡似的，總能預先把握得很好；而李斯特最在意什麼，王宏也心領神會，絕對保證做好。

　　王宏之前聽到過一星半點關於拉拉逼宮的故事，但是在他一板一眼的思維裡，這絕不是符合流程的專業做法。要是這樣的故事能有成功的大結局，王宏以為那就不該叫「故事」，而該叫「傳說」了。

　　他甚至為此查閱了權威諮詢公司翰威特（HEWITT）和美世（MERCER）的最新調研資料，以瞭解行政經理在市場上的平均任職資歷。他看到在上海市場抽取的15個樣本中，各跨國公司行政經理的任職資歷的平均數據為：年齡大於四十歲，本崗任職年限約五年，本職能任職年限約十年，總工作年資約二十年。

　　因此他認為，拉拉至少要在目前的崗位再幹上三年，才可以考慮其升職，因為DB對行政經理的要求應至少不低於市場平均的水準。

　　不知道是他忘記了，還是他忽略了，在他查閱了年限方面的相關資料後，他沒有查閱典型相關職責方面的資料。就是，他忽略了拉拉會幹什麼和幹過什麼關鍵的工作。

　　當李文華婉轉地把拉拉升職的可能性告訴王巨集的時候，王巨集既不太相信，也不太往心裡去。他覺得果真如此，未免太便宜拉拉了。

學達書庫(xuoda.com)