孫正義：挑戰世界首富的網絡鉅子(53)

五三

　　§導入獨特的經營管理手法

　　孫正義認為，軟件銀行要成為數字化信息產業者，有三個階段性目標要努力。

　　第一階段，通過軟件流通與出版事業的成長與擴大，培養企業基礎實力。第二階段，借由創投，利用合夥人的力量，增強自己既有的力量，加速事業推展。第三階段，利用上櫃所取得的資金籌措能力，積極推動購並策略，以更快的速度擴展事業。

　　從1981年公司成立到1989年為止，是孫正義所謂的第一階段。在這個階段，出版事業曾經面臨嚴峻的挑戰，所幸公司整體業績仍能夠順利成長。但是，孫正義因為肝炎反復進出醫院，暫時退居董事長一職，專心養病，公司經營發生一些糾紛。在這個階段，整體企業組織結構尚未十分健全。

　　孫正義說：「1986年，我重回公司擔任總經理，當時盡全力衝刺本業是經營上的重點，因此，我將所有精力都放在強化流通批發與出版事業上。就當時公司的狀況與我的體力而言，尚無餘力投入新的事業領域。首要之務是集中精神在鞏固基礎上。」

　　孫正義所謂的「鞏固基礎」策略，包含導入「團隊制」、「每日決算」、「千圖搜尋」等的經營管理手法。這些都是孫正義在病床上想出來的遠距離遙控經營方法。

　　孫正義回憶道：「我一直在思考是不是有一種方法，讓我可以在住院時，或在家療養時，通過遙控操作來經營公司。就是這個時候，我想到『每日決算』與『千圖搜尋』的初步架構。出院之後便將它付諸實踐。」這些架構後來都經過十幾次的改良，例如「千圖搜尋」在經過重複強化內容後，現在已經成為「萬圖搜尋」。以下就是這些方法的最新版本。

　　團隊制

　　採用以10人為一組的團隊制。目前該公司的團隊數量已經高達100組左右。小組領導人大多由課長級的主管擔任，為了适才適任，也有由代理課長或主任擔任小組領導人。小組的整合與存廢，依據狀況隨時調整。因此，小組領導人也有可能降為小組的一般成員。

　　以小組為基本單位，可以將組織扁平化。在團隊制下，組織結構為總經理一事業部長一小組領導人一小組成員。除了組織扁平化之外，公司內部的信息基礎建設之健全，以及決策速度之快，也是軟件銀行的特徵之一。例如，由小組領導人往上提報的問題，幾乎可以在48小時內做成最後的決議。

　　每日決算

　　每天計算出各小組與小組成員的營業額與經常收益，進一步掌握每天預算達成的情況。只要健全個人電腦的基礎建設，便能夠讓這個方法順利運作。

　　各小組在獨立的預算制度下，一方面各自擁有最大的決定權限，一方面也負有相對的收益責任。各小組通過每日決算的數字，可以瞭解收益責任的履行狀況，期能依據每天的數據，朝既定目標努力。採行每日決算，前提是每一位小組成員必須依據科目別，按月編列出詳細的預算。各小組的預算書加起來，厚達三四釐米。

　　萬圖搜尋

　　從各種角度分析一萬種經營指標，這就是所謂的「萬圖搜尋」。身為總經理的孫正義與經營團隊，通過萬圖搜尋可以確實且及時掌握整體的經營狀況，以及每項經營的課題。孫正義強調：「我的目標是朝顧客委託服務型組織的方向改進。擁有大幅權限的各小組，依據每日決算的數據變化，當場立下判斷，並立即採取迅速的行動。各小組可以自行決策和行動，也可以通過相互合作的方式，達成協力的效果。」

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