孫正義：挑戰世界首富的網絡鉅子(29)

二九

　　§「協力車經營」的衝突

　　25歲的董事長與52歲的總經理所組成的」協力車經營」，表面上似乎很順利，結果卻在經營與人事上引發一場混亂。

　　立石說：「剛開始，大森先生似乎有些事瞞著孫先生。他認為應該可以再強化公司的經營，所以從外面找來一些專家，準備好好重整公司的體制。我認為這麼做對公司的未來是有益的，但是也有人為此感到不說而求去。無論好壞，自從大森先生來到軟件銀行後，公司變得真的像一家企業。」

　　佐佐木則說：「大森先生的能力相當強，大概是因為從野村證券出身的，頗有野心。他利用總經理的職權，讓一些從創業之初就跟孫正義同甘共苦的員工辭職，找來他在野村時代的朋友，聘他們為主管。躺在病榻上的孫正義聽到這些消息，心情十分沉重，直呼糟糕。」

　　對於必須以創業者的領導統禦凝聚員工向心力的創投企業，大森卻導入與上市公司相同的經營體制，並計劃採取大企業的經營手法。這兩者之間的認知落差當然會形成衝突與摩擦，導致整個公司人心惶惶。

　　看著眼前的水杯，孫正義沉重地開口，口氣很謹慎。

　　「簡單地說，當時軟件銀行規模還小，經驗不足，但擁有可配合實戰的智慧，例如，無論是庫存或費用，都控制在一定的水準，因此，才會在創業第一年就產生收益。

　　「但是，從大企業的觀點來看，我們確實尚未建立健全的經營體制。一旦調整經營方式，將會增加成本負擔，無法產生利潤。我也知道只要花錢，便能夠重整經營體制，但是在創造收益的考慮下，我認為重整經營體制並非優先要務。

　　「然而，對長期待在經營體制健全的大企業中的人，我們公司似乎處於混亂狀態。

　　「但是一直處在混亂狀態與有限的經營資源中，一路努力成長過來的員工，不禁質疑他為什麼盡是說些經營體制的事。光做這些事，收支將無法平衡。在我們眼中，準備會客室和送往迎來的車子等問題，都不是當前的重點。別說會客室了，我們都是在公司附近公園的板凳上和客人談生意的。」

　　說到這裡，孫正義閉上嘴，稍做考慮後，才下了結語：「我剛才所說的，雙方在經營價值觀上的差距，只不過是細枝末節罷了……」

　　那麼導致合作經營瓦解真正的「根」與「幹」是什麼呢？經過一番思考和猶豫之後，孫正義才又清晰地說出重點。

　　根據孫正義的說法，主要原因出在一個是創業的經營者，一個是受聘的經營者，兩人在社會觀、經營觀與人生觀上的差異；換句話說，經營者是否願意用自己的一生，對軟件銀行全力付出。而實際上曾經發生一件事，證明大森對軟件銀行不願全心付出。身為一位沒有實際績效，也沒有信用的創投企業經營者，應該努力投入經營才對，大森卻沒有這麼做。站在孫正義的立場，這是一種背信行為，對軟件銀行也是一種自殺行為。

　　孫正義說：「對我而言，這點相當重要，這真是令我不敢置信，也讓我認識到不可以將公司委託給他管理。那個時候，我才決定非回來自己經營不可。」

　　對於這件事，另一位當事者大森自有他的說法。與孫正義決裂之後，他在接受媒體訪問時，對孫正義展開嚴厲的批評，諸如「孫正義是創業家不是企業家」、「他不具備經營者的直覺與洞察力」、「很難將別人的批評聽過去，只考慮到往前沖」、「說自己是天才、神童，不過是老王賣瓜，自賣自誇」、「這樣下去，早晚會失敗」等。

　　某位當時訪問過大森的報告文學作家曾對筆者說：「他口出穢言謾駡孫先生，那些話實在無法用文字表達出來。」

　　十年過去，如今大森對當時發生的事情，對孫正義與軟件銀行隻字不提，也不願意接受訪問。KNET公司的員工還說，絕不能在大森面前提起孫正義或軟件銀行。

　　十年之中，事情發生很大的變化，軟件銀行快速成長，股票以第一類股掛牌上市交易，逐漸在網際網絡世界建構起強固的地位。另一方面，由大森領導經營的KNET公司，自創業以來一直處於低空飛行的狀態，未見加速也不上升。大森心中，應該有許多感觸吧，只是事到如今，多說也無益。既然沒有話可說，也找不到合適的詞匯，保持沉默才是最佳策略。

　　相反地，對於大森，孫正義仍不忘時時加以讚美：『像他這種一流上市公司的副總經理，卻願意屈就一家只有數十名員工的年輕劍拔企業，真是非常了不起，只有勇氣絕佳的人才會做這種事。因此，我還是相當感謝他。

　　「當時，我還是新手，對於大森先生的意見無法充分理解，因而感到十分苦惱。現在回想起來，我才發現自己從大森先生那兒學到不少東西。隨著時光速移，我逐漸感受到，對我個人和軟件銀行而言，大森先生是一位重要的恩人。」

　　治好慢性肝炎，重拾精力和體力的孫正義，在1986年2月重新返回總經理的職位。孫正義回到公司之後，大森退居董事長一職，並在三年後離開軟件銀行。

　　對於剛創業的創投企業而言，創業者罹患疾病，很可能對公司造成致命的打擊。身為創業者的孫正義戰勝了B型肝炎，重返軟件銀行接受新的挑戰。

學達書庫(xuoda.com)