杜拉拉2華年似水(22)_李可

二十二

　　想到和陳豐在麗江的交涉，拉拉越來越確信市場部和銷售部都不會歡迎這些管理培訓生，她覺著這麼做下去挺懸的，索性把這份擔心放到桌面上：「家明，這行嗎？TONY林他們贊成嗎？」

　　童家明聽她這麼問，心裡就有點緊張，但他嘴上毫不猶豫，麻溜兒保證道：「放心吧！我已經和TONY林他們挨個溝通過了，他們都會按照HR規定的流程和你配合好具體工作的。」

　　拉拉嚇了一跳：「怎麼是和『我』配合呢？不是和『你』配合嗎？是你負責領導這個項目呀。」

　　童家明一本正經地解釋說：「當然也是和我配合，不過咱們倆有分工，我來出方案，在專案策劃設計的階段和相關部門配合，與管理層的溝通由我來做；你呢，依照方案負責具體實施，在這個過程中和各相關業務部門協調配合。」

　　這話就說明白了，一個做前段，負責策劃和對高管層的溝通，另一個做後段，負責具體實施和與業務部門的協調配合。

　　對於童家明這個分工法，拉拉無話可說。

　　事實上，自從曲絡繹在第一次經理會上佈置了任務後，拉拉就反復問過自己，在這個項目中，自己能做什麼貢獻？是什麼樣的一個角色定位？

　　她沒有這類專案的策劃經驗，既然做不了策劃，如果還不願意做實施，那就完全沒有用處了——也就是說她杜拉拉沒有對分工討價還價的資本。

　　在對銷售的配合不樂觀的預期下，雖然負責後段與銷售的配合會比較痛苦，但是假如能做好，也是有意思的活兒。至少好過讓自己淪落到可有可無的境地。

　　拉拉只得從好的一面來想自己的角色定位：活兒有難度才證明幹活的人有價值；相反，一個可有可無的人，則是隨時可被替代的，也必定是個便宜的貨色——這麼一想，她果然痛快了一些，腦子也沒有那麼混亂了。

　　拉拉合上筆記本，望著童家明的臉說：「我一定會盡力爭取銷售部的配合，他們的配合，是專案成功的關鍵所在。否則，難免演變為HR的獨角戲，我們將陷入尷尬，新人也會比較難受。家明你看我理解得對不對？」

　　童家明信奉的是彪悍文化，對於睿智者，他認為應該表示敬意，既然杜拉拉心裡什麼都清楚，他覺得再糊弄她就是污辱自己了，只得點頭稱是。

　　討論結束後，拉拉忽然問了一個問題：「家明，為什麼我們非去這些最一流的高校招人呢？」

　　童家明一楞，說：「這不是招管理培訓生嘛，自然要到最一流的高校招最一流的人才。」

　　拉拉自顧自道：「比如北大吧，咱們不妨看看它的應屆生就業流向，我估計，一半的人是出國，剩下的考研的考研，進機關的進機關，或者進壟斷行業的央企，剩下的可能很小一部分人有興趣進外企——說句老實話，我總覺得，這就有點像談戀愛，雙方的愛好都不一樣，我們幹嗎非要去用咱們的職業理想去說服北大人或者商學院那幫人的職業理想呢？」

　　童家明反駁說：「但是你看我們公司或者我們的競爭對手那裡，高層都不乏普林斯頓、哈佛的高材生嘛。」

　　拉拉說：「但是據我所知，這些人完全沒有誰是管理培訓生出身的。北大畢業的也要等他有了實際工作經驗，雙方有了交易的意義，再挖過來才合用嘛。」

　　童家明聽拉拉越說越反動了，照她的說法，這整個專案的設計都得推翻，還做不做了？他趕緊乾笑了兩聲說：「很有意思的想法，我們有空再討論。」一面飛快地溜了。

　　13.使別人願意教你，是你自己的責任

　　拉拉和TONY林、江波分別溝通了一次，確認了銷售部的觀點。回到廣州，她開始做功課。

　　拉拉先看了校園宣講的內容，童家明不愧是行家裡手，十分鐘不到的宣講短片比好萊塢大片還好萊塢大片，到時候讓學生們熱血沸騰是沒啥懸念的，專案對新人前程的安排也確實頗具誘惑，她不擔心招不到人，難點還是在新人招進來後的存活上——童家明對此似乎早有預計，在項目策劃中，他很聰明地在「導師」之外，又為新人安排了「師兄」。

　　拉拉仔細研究了「師兄」這個角色的作用後，對童家明的安排深感欽佩。

　　為了讓周酒意和周亮也都有清醒的認識和充分的準備，拉拉寫了個PPT發給他們，題為：校園招聘——目前的形勢和任務。

　　拉拉首先列出了銷售部反對管理培訓生制度的三大原因：

　　◎新人未必比現有員工優秀，且沒有業績證明自己，卻有更高的薪資和更多的機會，這不公平；

　　◎新人沒有現成的經驗，卻要佔據重要區域，對銷售部完成指標有可能造成拖累；

　　◎培訓生制度的「快熟」理念從根本上不被銷售部BUY-IN（認可，接受）。

　　再列出HR的主要任務：

　　◎規避本職能「唱獨角戲」，促進銷售部充分參與，使其意識到能從項目中獲益，從而主動創造有利新人成長的生態環境；

　　◎與銷售經理共同從有潛力的銷售代表中選拔「師兄」人選，通過項目提升「師兄」的帶人能力，達到既完成培訓生培養任務、又協助銷售隊伍培養經理後備人選的目的；

　　◎引導新人，重點：一是專業性的灌輸，如價值觀和溝通技巧，二是促進其對真實生態環境的認知和應對——目標是引導新人成為「會做人的人」；

　　最後是新人的角色定位：

　　◎瞭解並非所有人都贊成管理培訓生制度；

　　◎瞭解新人很多東西根本不會做，需要麻煩他人教導；

　　◎瞭解別的員工不虧欠新人，幫助新人不是人家的天職；

　　◎瞭解成長需要一個過程。

　　在這個三角關係中，銷售部一開始，就是一個覺得在為人作嫁而不情不願的苦命孩子；HR則試圖讓銷售部感到其實自己從中也是能撈到點實惠的，從而化悲痛為力量；對於新人而言，使別人願意教你，是你自己的責任。

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